Pada tahun 1954, Peter Drucker menulis pada bukunya The Practice Management: ‘there is only one valid definition of business purpose: to create a customer’. Drucker menjelaskan bahwa perusahaan harus meningkatkan daya saing dan mengembangkan segenap kemampuannya untuk memenangkan pelanggan dari kompetisi, karena pelangganlah pondasi bisnis perusahaan.
Setelah lebih lima dekade berlalu, kompetisi semakin ketat dan global. Banyak cara yang telah dilakukan perusahaan untuk memenangkan pelanggannya. Namun tidak banyak perusahaan yang benar-benar berhasil.
Kalau dicermati, telah terjadi revolusi tren dalam berkompetisi selama ini. Pada era 1980-an dan tahun-tahun sebelumnya dikenal dengan era ‘Profit Optimization Driven’. Era ini adalah era industrial dimana pelanggan merupakan target pasar, orientasi utama adalah keuntungan dan yang dilakukan adalah bagaimana menjual produk sebanyak mungkin. Pada masa ini pelanggan tidak bisa berbuat banyak karena selalu dalam posisi ‘kalah’.
Kemudian terjadilah revolusi dengan masuknya era berikutnya pada tahun 1990-an, era ini dikenal dengan ‘Customer Satisfaction Driven’. Perusahaan berlomba-lomba untuk melayani pelanggannya, karena orientasi utama adalah kepuasan pelanggan.
Salah satu strategi yang diterapkan perusahaan adalah memberikan Pelayanan Prima kepada pelanggannya. Sarah Cook (2002) menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang memberikan pelayanan prima mampu tumbuh hampir dua kali lipat dari rata-rata industri dan mereka juga memiliki potensi untuk menaikkan 6% market sharenya. Maka berlomba-lombalah perusahaan memberikan pelayanan prima kepada pelanggannya.
Namun masalah yang tidak disadari perusahaan adalah sering sekali saat pelayanan prima diberikan kepada pelanggan, juga diiringi dengan pengeluaran biaya yang besar pula. Kenapa hal ini terjadi? Karena perusahaan tidak menyadari bahwa telah terjadi pemborosan (waste) dan ketidak-efisienan (inefficient) saat melakukan pelayanan prima. Memberikan pelayanan prima akan relatif lebih mudah jika perusahaan memiliki dana yang memadai. Yang lebih sulit dilakukan adalah memberikan pelayanan prima dengan cara yang efisien dan efektif.
Mengapa hal ini perlu mendapat perhatian utama? Setidaknya karena dua alasan di bawah ini, yaitu:
a. Krisis ekonomi global yang sedang terjadi. Krisis ini memberikan pengaruh yang sangat besar bagi perusahaan, karena dampak langsungnya adalah menurunnya permintaan/konsumsi pelanggan.
b. Suatu perusahaan akan mampu memenangkan persaingan apabila mampu memberikan value bagi pelanggannya. Customer value juga merupakan indikator utama untuk market share (Goke, 1944). Menurut Reidenbach & Goeke (2006), value adalah kombinasi antara quality of product/service, brand/corporate image dan price. Sedangkan Heskett, Sasser dan Schlesinger (2003) mendefinisikan value sebagai berikut:
Kesimpulannya, pelanggan terutama di masa krisis ini akan mencari perusahaan yang bisa memberikan value terbaik bagi mereka. Artinya perusahaan harus mampu memberikan quality (result+process) terbaik dengan harga yang kompetitif.
Untuk mengantisipasi hal ini, perusahaan hendaklah merubah paradigmanya tentang harga, seperti di bawah ini:
Gambar 1. Prinsip Biaya dan Harga
Kemudian komponen biaya dilihat dengan pendekatan ‘cost-plus’:
Sehingga jelas, apabila perusahaan ingin memberikan value bagi pelanggan melalui harga yang kompetitif, cara tercepat adalah dengan menurunkan biaya dengan cara menghilangkan waste (pemborosan). Apakah pemborosan itu? Pemborosan adalah segala sesuatu dalam proses yang tidak memberikan nilai tambah, dimana pelanggan tidak bersedia untuk membayar-nya. Adapun pemborosan bisa dibagi menjadi delapan jenis (untuk bidang jasa):
· Waste of overproduction, misalnya mencetak dan memperbanyak kertas kerja pada saat tidak diperlukan, membeli sesuatu sebelum dibutuhkan, memproses dokumen sebelum orang berikutnya siap, dll.
· Waste of motion, misalnya berjalan dari/ke M/C Foto Copy/Fax, masuk ke kantor/area kerja harus berputar karena akses terganggu, posisi meja & alat kerja tidak ergonomis, kolektor pergi ke alamat yang salah, petugas berulangkali ek tempat pelanggan untuk mendapatkan data yang benar, dll.
· Waste of inventory, misalnya enumpukan dokumen pada tray, penumpukan soft copy yang tidak perlu pada mailbox/computer folder, penumpukan barang inventaris kantor di gudang, dll. · Waste of transportation (material/dokumen bukan orang), misalnya birokrasi/persetujuan yang panjang, perpindahan dokumen dari bagian satu ke yang lain/dari kantor satu ke kantor lain, proses serah terima yang berjenjang (multiple hands-over), dll.
· Waste of waiting, misalnya pelanggan harus antri lama, menunggu persetujuan/approval atasan, tunggu material dari supplier, tunggu dokumen dari pihak ke-3, dll.
· Waste of defects, misalnya perencanaan tidak akurat, informasi tidak akurat, kesalahan dalam input data, kesalahan pencetakan dokumen, computer system error, dll.
· Waste of over-processing, misalnya akivitas yang berulang dalam suatu proses seperti pengetikan ulang, input data berulang kali, penghitungan ulang, transaksi ganda, konfirmasi/verifikasi ulang, berulang kali revisi, dll.
· Waste of underutilized people, misalnya tidak memberikan penugasan yang tepat, distribusi pekerjaan yang tidak seimbang, terhambatnya kreativitas karyawan, potensi karyawan tidak dimanfaatkan, karyawan tidak diberdayakan, dll.
Hal inilah yang mendasari pendekatan Cost-Effective Service Excellence, suatu strategi yang mengintegrasikan diferensiasi melalui pelayanan prima dan cost-leadership.
Cost-Effective Service Excellence ditopang oleh empat elemen utama yaitu:
· Operational Excellence,
· Managing Positive Service Experience
· Rigorous Service Excellence Development, dan
· Holistic People Development
Keempat elemen ini, juga harus ditunjang oleh pondasi yang kuat yaitu Management Commitment & Support, seperti gambar di bawah ini:
Setelah lebih lima dekade berlalu, kompetisi semakin ketat dan global. Banyak cara yang telah dilakukan perusahaan untuk memenangkan pelanggannya. Namun tidak banyak perusahaan yang benar-benar berhasil.
Kalau dicermati, telah terjadi revolusi tren dalam berkompetisi selama ini. Pada era 1980-an dan tahun-tahun sebelumnya dikenal dengan era ‘Profit Optimization Driven’. Era ini adalah era industrial dimana pelanggan merupakan target pasar, orientasi utama adalah keuntungan dan yang dilakukan adalah bagaimana menjual produk sebanyak mungkin. Pada masa ini pelanggan tidak bisa berbuat banyak karena selalu dalam posisi ‘kalah’.
Kemudian terjadilah revolusi dengan masuknya era berikutnya pada tahun 1990-an, era ini dikenal dengan ‘Customer Satisfaction Driven’. Perusahaan berlomba-lomba untuk melayani pelanggannya, karena orientasi utama adalah kepuasan pelanggan.
Salah satu strategi yang diterapkan perusahaan adalah memberikan Pelayanan Prima kepada pelanggannya. Sarah Cook (2002) menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang memberikan pelayanan prima mampu tumbuh hampir dua kali lipat dari rata-rata industri dan mereka juga memiliki potensi untuk menaikkan 6% market sharenya. Maka berlomba-lombalah perusahaan memberikan pelayanan prima kepada pelanggannya.
Namun masalah yang tidak disadari perusahaan adalah sering sekali saat pelayanan prima diberikan kepada pelanggan, juga diiringi dengan pengeluaran biaya yang besar pula. Kenapa hal ini terjadi? Karena perusahaan tidak menyadari bahwa telah terjadi pemborosan (waste) dan ketidak-efisienan (inefficient) saat melakukan pelayanan prima. Memberikan pelayanan prima akan relatif lebih mudah jika perusahaan memiliki dana yang memadai. Yang lebih sulit dilakukan adalah memberikan pelayanan prima dengan cara yang efisien dan efektif.
Mengapa hal ini perlu mendapat perhatian utama? Setidaknya karena dua alasan di bawah ini, yaitu:
a. Krisis ekonomi global yang sedang terjadi. Krisis ini memberikan pengaruh yang sangat besar bagi perusahaan, karena dampak langsungnya adalah menurunnya permintaan/konsumsi pelanggan.
b. Suatu perusahaan akan mampu memenangkan persaingan apabila mampu memberikan value bagi pelanggannya. Customer value juga merupakan indikator utama untuk market share (Goke, 1944). Menurut Reidenbach & Goeke (2006), value adalah kombinasi antara quality of product/service, brand/corporate image dan price. Sedangkan Heskett, Sasser dan Schlesinger (2003) mendefinisikan value sebagai berikut:
Kesimpulannya, pelanggan terutama di masa krisis ini akan mencari perusahaan yang bisa memberikan value terbaik bagi mereka. Artinya perusahaan harus mampu memberikan quality (result+process) terbaik dengan harga yang kompetitif.Untuk mengantisipasi hal ini, perusahaan hendaklah merubah paradigmanya tentang harga, seperti di bawah ini:
Gambar 1. Prinsip Biaya dan HargaKemudian komponen biaya dilihat dengan pendekatan ‘cost-plus’:
Sehingga jelas, apabila perusahaan ingin memberikan value bagi pelanggan melalui harga yang kompetitif, cara tercepat adalah dengan menurunkan biaya dengan cara menghilangkan waste (pemborosan). Apakah pemborosan itu? Pemborosan adalah segala sesuatu dalam proses yang tidak memberikan nilai tambah, dimana pelanggan tidak bersedia untuk membayar-nya. Adapun pemborosan bisa dibagi menjadi delapan jenis (untuk bidang jasa):· Waste of overproduction, misalnya mencetak dan memperbanyak kertas kerja pada saat tidak diperlukan, membeli sesuatu sebelum dibutuhkan, memproses dokumen sebelum orang berikutnya siap, dll.
· Waste of motion, misalnya berjalan dari/ke M/C Foto Copy/Fax, masuk ke kantor/area kerja harus berputar karena akses terganggu, posisi meja & alat kerja tidak ergonomis, kolektor pergi ke alamat yang salah, petugas berulangkali ek tempat pelanggan untuk mendapatkan data yang benar, dll.
· Waste of inventory, misalnya enumpukan dokumen pada tray, penumpukan soft copy yang tidak perlu pada mailbox/computer folder, penumpukan barang inventaris kantor di gudang, dll. · Waste of transportation (material/dokumen bukan orang), misalnya birokrasi/persetujuan yang panjang, perpindahan dokumen dari bagian satu ke yang lain/dari kantor satu ke kantor lain, proses serah terima yang berjenjang (multiple hands-over), dll.
· Waste of waiting, misalnya pelanggan harus antri lama, menunggu persetujuan/approval atasan, tunggu material dari supplier, tunggu dokumen dari pihak ke-3, dll.
· Waste of defects, misalnya perencanaan tidak akurat, informasi tidak akurat, kesalahan dalam input data, kesalahan pencetakan dokumen, computer system error, dll.
· Waste of over-processing, misalnya akivitas yang berulang dalam suatu proses seperti pengetikan ulang, input data berulang kali, penghitungan ulang, transaksi ganda, konfirmasi/verifikasi ulang, berulang kali revisi, dll.
· Waste of underutilized people, misalnya tidak memberikan penugasan yang tepat, distribusi pekerjaan yang tidak seimbang, terhambatnya kreativitas karyawan, potensi karyawan tidak dimanfaatkan, karyawan tidak diberdayakan, dll.
Hal inilah yang mendasari pendekatan Cost-Effective Service Excellence, suatu strategi yang mengintegrasikan diferensiasi melalui pelayanan prima dan cost-leadership.
Cost-Effective Service Excellence ditopang oleh empat elemen utama yaitu:
· Operational Excellence,
· Managing Positive Service Experience
· Rigorous Service Excellence Development, dan
· Holistic People Development
Keempat elemen ini, juga harus ditunjang oleh pondasi yang kuat yaitu Management Commitment & Support, seperti gambar di bawah ini:
Gambar 2. Cost-Effective Service Excellence model
1) Operational Excellence
Tujuan dari penerapan elemen ini adalah menghasilkan proses yang lebih efisien, pelayanan yang lebih cepat, dengan biaya yang lebih rendah serta kualitas pelayanan yang lebih baik.
Penerapan elemen ini meliputi:
a. Penerapan Lean Service
Menurut Womack dan Jones dalam bukunya Lean Thinking, Lean adalah cara untuk menghasilkan sesuatu makin lama makin banyak dengan upaya makin lama makin sedikit. Makin sedikit artinya, semakin sedikit waktu, area kerja, upaya, mesin, material. Untuk menerapkan Lean Service diperlukan pemahaman yang mendalam tentang Lean Thinking (transformasi terus-menerus dari pemborosan menjadi sesuatu yang bermanfaat bagi pelanggan-Womack&Jones), dengan secara konsisten menggunakan teknik-teknik Lean.
b. Mengoptimalkan SLA dan Service Standard
Pelayanan prima dalam memuaskan pelanggan tidak akan tercapai tanpa peran serta setiap orang/bagian di dalam organisasi. Keterkaitan ini dikenal dengan Rantai Pelayanan (service chain) dengan prinsip ‘next process is your customer’. Disinilah peran dari SLA (service level agreement) dan Service Standard (standard pelayanan), dengan tujuan tercapainya stabilitas/konsistensi pelayanan, sebagai acuan untuk mengukur performance juga perbaikan (continuous improvement) dengan sasaran akhir untuk meningkatkan efisiensi, kinerja dan produktivitas.
2) Managing Positive Service Experience
Meningkatkan efektifitas dalam melayani pelanggan tidak berarti mengurangi kualitasnya. Menurut Ishikawa mutu (quality) sama dengan kepuasan pelanggan. Mengimplementasikan Cost-Effective Service Excellence juga selalu melihat berdasarkan value dari mata pelanggan. Kemudian mutu baik produk/jasa juga harus disampaikan dengan cara yang juga bermutu sehingga tercipta pengalaman yang positif setiap pelanggan berinteraksi dengan perusahaan. Pengalaman positif tersebut haruslah dikelola pada tiga tahapan utama yaitu Pre Delivery – During Delivery – Post Delivery, yang tercermin dari sisi Product-Process-People.
3) Rigorous Service Excellence Development
Agar perusahaan mampu memenuhi harapan pelanggan yang terus naik serta kompetisi yang semakin ketat maka perusahaan mau tidak mau harus melakukan continuous improvement & innovation. Untuk itu perlu disiapkan:
· Sistem mekanisme umpan balik yang ekstensif, dengan cara mengelola suara-suara pelanggan dari jalur-jalur komplain yang ada. Hal lain adalah melakukan benchmark terhadap kompetitor atau perusahaan lain yang mampu memberikan pelayanan prima terbaik di kelasnya.
· Umpan balik juga diharapkan bisa timbul dari internal yaitu para karyawan, karena merekalah pemilik proses yang setiap hari berada di lapangan. Untuk itu perlu dikembangkan sikap dan kemampuan karyawan yang jeli melihat masalah atau potensi timbulnya masalah. Lebih jauh lagi karyawan juga diharapkan agar mampu memberikan ide-ide yang kreatif dan inovatif untuk memecahkan permasalahan yang dihadapi di lapangan. Untuk itu perusahaan harus mempersiapkan sistem dan sarana untuk menampung suara-suara karyawan ini.
· Agar karyawan mampu menggerakkan roda improvement dan inovasi maka mereka perlu dibekali dengan pemahaman yang mendalam tentang improvement dan inovasi, serta keterampilan yang memadai untuk menggunakan teknik-teknik improvement dan inovasi.
4) Holistic People Development
Dua elemen sebelumnya tidak lepas dari elemen ketiga yaitu bagaimana mempersiapkan para karyawan yang tidak hanya mampu juga mau menjalankan tugasnya dengan komitmen tinggi guna menunjang implementasi Cost-Effective Service Excellence.
Untuk itu perlu disiapkan suatu system pengembangan yang menyeluruh bagi karyawan. Diantaranya adalah dengan melakukan training seputar pelayanan prima, lean, improvement dan inovasi. Namun tidak cukup sekedar training, para karyawan pada periode yang ditentukan juga harus dibekali dengan coaching yang dilakukan oleh atasan masing-masing. Disinilah peran atasan dituntut agar mampu mengembangkan bawahannya. Terutama saat karyawan menghadapi masalah katika mereka mulai menerapkan di lapangan.
Hal terpenting lainnya yang harus dipikirkan adalah bagaimana menjaga agar karyawan secara konsisten melakukan di lapangan. Untuk itu karyawan harus diberdayakan oleh masing-masing atasan. Juga dari sisi manajemen perlu menyiapkan suatu system pengakuan dan penghargaan bagi mereka-mereka yang telah melakukan dengan baik, agar motivasinya tetap terjaga.
Sebagai kesimpulan, Cost-Effective Service Excellence akan tercapai dengan mengimplementasikan empat elemen utama yaitu operational excellence, managing positive service experience, rigorous service excellence development dan holistic people development. Namun semuanya tidak akan berhasil tanpa adanya dukungan dan komitmen dari semua pihak diperusahaan, terutama sekali dukungan dan komitmen penuh dari manajemen puncak perusahaan.
“Cost-effective service excellence is the way of doing business, it’s a journey, the endurance race without finish line”
1) Operational Excellence
Tujuan dari penerapan elemen ini adalah menghasilkan proses yang lebih efisien, pelayanan yang lebih cepat, dengan biaya yang lebih rendah serta kualitas pelayanan yang lebih baik.
Penerapan elemen ini meliputi:
a. Penerapan Lean Service
Menurut Womack dan Jones dalam bukunya Lean Thinking, Lean adalah cara untuk menghasilkan sesuatu makin lama makin banyak dengan upaya makin lama makin sedikit. Makin sedikit artinya, semakin sedikit waktu, area kerja, upaya, mesin, material. Untuk menerapkan Lean Service diperlukan pemahaman yang mendalam tentang Lean Thinking (transformasi terus-menerus dari pemborosan menjadi sesuatu yang bermanfaat bagi pelanggan-Womack&Jones), dengan secara konsisten menggunakan teknik-teknik Lean.
b. Mengoptimalkan SLA dan Service Standard
Pelayanan prima dalam memuaskan pelanggan tidak akan tercapai tanpa peran serta setiap orang/bagian di dalam organisasi. Keterkaitan ini dikenal dengan Rantai Pelayanan (service chain) dengan prinsip ‘next process is your customer’. Disinilah peran dari SLA (service level agreement) dan Service Standard (standard pelayanan), dengan tujuan tercapainya stabilitas/konsistensi pelayanan, sebagai acuan untuk mengukur performance juga perbaikan (continuous improvement) dengan sasaran akhir untuk meningkatkan efisiensi, kinerja dan produktivitas.
2) Managing Positive Service Experience
Meningkatkan efektifitas dalam melayani pelanggan tidak berarti mengurangi kualitasnya. Menurut Ishikawa mutu (quality) sama dengan kepuasan pelanggan. Mengimplementasikan Cost-Effective Service Excellence juga selalu melihat berdasarkan value dari mata pelanggan. Kemudian mutu baik produk/jasa juga harus disampaikan dengan cara yang juga bermutu sehingga tercipta pengalaman yang positif setiap pelanggan berinteraksi dengan perusahaan. Pengalaman positif tersebut haruslah dikelola pada tiga tahapan utama yaitu Pre Delivery – During Delivery – Post Delivery, yang tercermin dari sisi Product-Process-People.
3) Rigorous Service Excellence Development
Agar perusahaan mampu memenuhi harapan pelanggan yang terus naik serta kompetisi yang semakin ketat maka perusahaan mau tidak mau harus melakukan continuous improvement & innovation. Untuk itu perlu disiapkan:
· Sistem mekanisme umpan balik yang ekstensif, dengan cara mengelola suara-suara pelanggan dari jalur-jalur komplain yang ada. Hal lain adalah melakukan benchmark terhadap kompetitor atau perusahaan lain yang mampu memberikan pelayanan prima terbaik di kelasnya.
· Umpan balik juga diharapkan bisa timbul dari internal yaitu para karyawan, karena merekalah pemilik proses yang setiap hari berada di lapangan. Untuk itu perlu dikembangkan sikap dan kemampuan karyawan yang jeli melihat masalah atau potensi timbulnya masalah. Lebih jauh lagi karyawan juga diharapkan agar mampu memberikan ide-ide yang kreatif dan inovatif untuk memecahkan permasalahan yang dihadapi di lapangan. Untuk itu perusahaan harus mempersiapkan sistem dan sarana untuk menampung suara-suara karyawan ini.
· Agar karyawan mampu menggerakkan roda improvement dan inovasi maka mereka perlu dibekali dengan pemahaman yang mendalam tentang improvement dan inovasi, serta keterampilan yang memadai untuk menggunakan teknik-teknik improvement dan inovasi.
4) Holistic People Development
Dua elemen sebelumnya tidak lepas dari elemen ketiga yaitu bagaimana mempersiapkan para karyawan yang tidak hanya mampu juga mau menjalankan tugasnya dengan komitmen tinggi guna menunjang implementasi Cost-Effective Service Excellence.
Untuk itu perlu disiapkan suatu system pengembangan yang menyeluruh bagi karyawan. Diantaranya adalah dengan melakukan training seputar pelayanan prima, lean, improvement dan inovasi. Namun tidak cukup sekedar training, para karyawan pada periode yang ditentukan juga harus dibekali dengan coaching yang dilakukan oleh atasan masing-masing. Disinilah peran atasan dituntut agar mampu mengembangkan bawahannya. Terutama saat karyawan menghadapi masalah katika mereka mulai menerapkan di lapangan.
Hal terpenting lainnya yang harus dipikirkan adalah bagaimana menjaga agar karyawan secara konsisten melakukan di lapangan. Untuk itu karyawan harus diberdayakan oleh masing-masing atasan. Juga dari sisi manajemen perlu menyiapkan suatu system pengakuan dan penghargaan bagi mereka-mereka yang telah melakukan dengan baik, agar motivasinya tetap terjaga.
Sebagai kesimpulan, Cost-Effective Service Excellence akan tercapai dengan mengimplementasikan empat elemen utama yaitu operational excellence, managing positive service experience, rigorous service excellence development dan holistic people development. Namun semuanya tidak akan berhasil tanpa adanya dukungan dan komitmen dari semua pihak diperusahaan, terutama sekali dukungan dan komitmen penuh dari manajemen puncak perusahaan.
“Cost-effective service excellence is the way of doing business, it’s a journey, the endurance race without finish line”
Mahyudanil Lubis
Postingan
Tidak ada komentar:
Posting Komentar